La dynamique entrepreneuriale au sein des grands groupes

Depuis quelques années, on reparle beaucoup d’entrepreneuriat au sein des grands groupes (ou corporate entrepreurship). Un tel engouement manifeste-t-il un simple effet de mode ? Cinq raisons laissent à penser qu’il n’en est rien.

En premier lieu, le développement rapide des pays émergents, et notamment de la Chine, ouvre de vastes territoires quasi vierges aux pionniers et aux défricheurs. Plusieurs grandes entreprises ont su saisir cette opportunité grâce à une culture tournée vers la conquête permanente de nouveaux marchés. C’est par exemple le cas de L’Oréal, qui développe une stratégie visant à diffuser à l’échelle mondiale un nombre limité de gammes de produits cosmétiques jouissant d’une forte notoriété. C’est également le cas d’un groupe comme Carrefour, dont la culture et le mode de management sont profondément orientés vers la conquête de nouveaux marchés à l’international – d’abord en Espagne, au Brésil, en Argentine, et par la suite en Asie. Ce développement, hors des frontières de l’Hexagone, apparaît aujourd’hui comme le moteur de croissance rentable du groupe.

Un autre facteur du renouveau de la dynamique entrepreneuriale au sein des grands groupes réside dans la pression continue exercée sur les coûts, renforcée par les mouvements d’outsourcing vers les pays à faible coût de main d’œuvre. Cette tendance a rendu progressivement illusoire toute approche de réduction de coûts incrémentale. De ce fait, l’impératif de compétitivité par les coûts implique aujourd’hui une reconfiguration radicale des chaînes de valeur ajoutée, qui passe nécessairement par la recherche continue d’innovations et par la mise en place de modes organisationnels de type projet, à la fois flexibles et réactifs.
Le secteur de la défense illustre cette évolution, sous la pression des clients, d’une offre de produits manufacturés (comme, par exemple, construire un satellite émetteur) à une fourniture de prestations intégrées (assurer l’émission sur différents canaux pendant une période définie). Les strates organisationnelles de l’entreprise se voient ainsi radicalement remises en cause, contraintes d’apprendre de nouvelles logiques de coopération et d’inventer de nouvelles règles du jeu entre divisions (partage des marges, co-management de la relation clients…).

Les nouvelles technologies accélèrent, avec une intensité variable selon les secteurs, la reconfiguration de la chaîne de valeur ajoutée, à travers la désintermédiation des échanges, l’externalisation d’étapes de production et l’émergence de nouveaux entrants. Ce contexte complexe et mouvant requiert souvent pour les entreprises impliquées le développement d’une culture entrepreneuriale qui les aide à s’adapter, à anticiper et à développer en permanence leurs avantages concurrentiels.

Plus profondément, dans certains secteurs tels que les NTIC, l’innovation doit être permanente compte tenu du raccourcissement incessant des cycles de vie des produits. L’effet de rente étant quasi nul, les acteurs sont contraints d’innover sans arrêt : ils ne peuvent escompter aucun revenu récurrent, à l’exception possible de la maintenance – et encore celle-ci peut-elle être remise en question dès lors que la baisse des prix autorise le remplacement du produit ou service existant à un tarif inférieur au coût de la maintenance. L’alternative est claire : innover ou disparaître…

Par ailleurs, même dans des secteurs autrefois perçus comme stables tels que l’électricité, le gaz ou la téléphonie, les changements réglementaires remettent radicalement en cause les effets de rente. Ainsi, l’apparition de concurrents optimisant leur offre pour des secteurs géographiques ou des segments de clientèle donnés oblige les acteurs historiques à revoir leur comportement, en passant d’une culture orientée vers la gestion de clientèle captive à une culture de vente en contexte concurrentiel.

Il est significatif, à cet égard, que London Electricity, filiale d’EDF au Royaume-Uni, ait choisi de nouer un partenariat avec Virgin pour mieux affronter les méthodes de vente sauvages de ses concurrents (qui n’hésitaient pas, pour certains d’entre eux, à débaucher les anciens usagers en leur proposant des bouteilles de champagne…) et se lancer ainsi dans la (re)conquête de nouveaux clients. L’inertie des contraintes héritées de leur situation antérieure rend le processus de mutation long et complexe pour la plupart des acteurs ; il n’en est pas moins indispensable pour assurer leur survie à moyen terme.

Enfin les sorties de bas de cycle de plusieurs secteurs tels que les télécommunications ou les semi-conducteurs ont relancé les espoirs de croissance et affûté les appétits : il s’agit maintenant de passer d’une logique de réduction de coûts à une stratégie de croissance en libérant les énergies créatives dans l’entreprise.

Notre approche nous conduira, dans un premier temps, à une définition de l’acte entrepreneurial, à savoir la création d’une nouvelle entreprise, et de sa mise en œuvre possible, sous le vocable d’ « », dans le cadre d’une entreprise déjà existante.

Il s’agira ensuite d’étudier la nature des dispositifs mis en place par les grands groupes pour encourager en interne la dynamique entrepreneuriale.
Enfin l’on s’attachera à distinguer les obstacles et les facteurs clés de succès propres à une telle démarche.

Télécharger l’intégralité du rapport publié par l’Institut de l’entreprise en cliquant ici
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